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2010/3/22 14:35:02

經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰霾尚未散去。在企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)下滑的情況下，很多企業(yè)為了度過(guò)經(jīng)濟(jì)寒冬，嘗試了各種縮減成本的方法，但效果卻難盡如人意。盡管很多人認(rèn)為復(fù)蘇跡象已經(jīng)出現(xiàn)，但全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍然面臨著諸多不確定的因素，企業(yè)不能盲目樂(lè)觀，成本控制仍然是當(dāng)下企業(yè)生存和發(fā)展的重要任務(wù)之一。

博斯公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在控制成本的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到一些相似的難題和困惑，比如：究竟哪塊業(yè)務(wù)需要縮減，哪塊不能縮減甚至需要加大投資?成本縮減需要多少時(shí)間投入才能順利達(dá)成?企業(yè)在決定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)組合的時(shí)候，除了財(cái)務(wù)表現(xiàn)，是否還有其他更重要的標(biāo)準(zhǔn)?在博斯看來(lái)，企業(yè)縮減成本時(shí)主要面對(duì)以下幾大障礙：

難以識(shí)別企業(yè)核心能力

很多企業(yè)在成本縮減、重新排列資產(chǎn)組合的時(shí)候舉棋不定，不能判斷究竟哪塊業(yè)務(wù)應(yīng)該縮減，歸根結(jié)底，是因?yàn)樗麄冞€沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)的核心能力是什么。我們的研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)和管理層難以迅速作出業(yè)務(wù)削減決策，往往是因?yàn)樗麄儗?duì)成本削減的優(yōu)先次序沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)。有時(shí)，即使企業(yè)的市場(chǎng)重點(diǎn)非常明確，但在自己具備什么能力上仍會(huì)犯錯(cuò)，這就會(huì)使得成本削減無(wú)從下手。一旦弄清了自己的核心能力，企業(yè)的業(yè)績(jī)往往可以實(shí)現(xiàn)重大飛躍。

比如，高樂(lè)氏公司(Clorox Company)一直都將旗下的金斯福德木炭(Kingsford charcoal briquettes)業(yè)務(wù)看作是普通快速消費(fèi)品，按照廣告、銷售、供應(yīng)鏈和研發(fā)費(fèi)用的傳統(tǒng)組合來(lái)制定預(yù)算，但一直增長(zhǎng)緩慢。后來(lái)有管理者提出，可以在夏季開(kāi)展一系列積極的消費(fèi)體驗(yàn)，比如燒烤活動(dòng)，這實(shí)際上延長(zhǎng)了燒烤“季節(jié)”，能夠促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)木炭的需求。這項(xiàng)建議使得企業(yè)木炭業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略更加清晰、明確，企業(yè)的能力配置就變得容易了許多。接下來(lái)要做的，就是加強(qiáng)廣告推廣和銷售、同零售商合作來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋面、與食品和飲料生產(chǎn)商合作開(kāi)展促銷活動(dòng)等。而此時(shí)企業(yè)的其他能力，比如傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式、實(shí)施新的重大創(chuàng)新等就沒(méi)那么重要了，它們的優(yōu)先次序可以稍微靠后。正是對(duì)這一全新綜合能力的重視，在隨后的四年里，高樂(lè)氏公司的木炭業(yè)務(wù)以超過(guò)其他快速消費(fèi)品兩倍的平均增長(zhǎng)率高速增長(zhǎng)，也為公司的合作伙伴創(chuàng)造了增長(zhǎng)奇跡。

除此之外，一些企業(yè)喜歡從微觀的視角來(lái)評(píng)估自己的核心能力，用研發(fā)、供應(yīng)鏈和消費(fèi)者洞察來(lái)衡量和定義企業(yè)能力，并且認(rèn)為這些基礎(chǔ)能力與各個(gè)生產(chǎn)部門的產(chǎn)能相一致。但實(shí)際上，企業(yè)的核心能力并不集中在職能層面或企業(yè)范圍內(nèi)。

許多電信運(yùn)營(yíng)商曾經(jīng)認(rèn)為擁有自己的電信基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)是非常必要的。但近來(lái)，電信運(yùn)營(yíng)商的管理層開(kāi)始意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)差異化的關(guān)鍵在于以顧客為中心的能力，包括品牌、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售和配送。因此，德國(guó)第三大移動(dòng)通信服務(wù)商E-Plus Mobilfunk GmbH公司于2007年將其電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)全部外包給阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent)公司，只保留了包括移動(dòng)通信站點(diǎn)選擇在內(nèi)的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃職責(zé)。這一外包協(xié)議使得E-Plus能夠?qū)⒕性谑袌?chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)等核心能力上，而阿爾卡特朗訊則能夠?qū)Ｗ⒂陔娦呕A(chǔ)設(shè)施的開(kāi)發(fā)和管理。

一家企業(yè)可能擁有上百種不同的能力，但卻只有少數(shù)幾種可以為企業(yè)帶來(lái)盈利。那種認(rèn)為把產(chǎn)量放在首位就會(huì)帶來(lái)利潤(rùn)或控制成本上升的想法是錯(cuò)誤的，在某一業(yè)務(wù)部門上投入大量的資金，未必會(huì)帶來(lái)最終的整體成功，為避免這種盲目的投資，辨識(shí)自身的核心能力，企業(yè)管理者必須思考以下問(wèn)題：

·我們的市場(chǎng)是怎樣改變的?將會(huì)如何改變?最顯著的市場(chǎng)趨勢(shì)是什么?這些趨勢(shì)將會(huì)如何影響我們的關(guān)鍵領(lǐng)域?

·目前誰(shuí)正在我們的市場(chǎng)上取得成功?他們?nèi)绾潍@取優(yōu)勢(shì)?這些優(yōu)勢(shì)如何被不停變動(dòng)的市場(chǎng)所改變?

·我們維持高利潤(rùn)率和增加市場(chǎng)份額的優(yōu)勢(shì)是什么?我們將如何利用這些與眾不同的優(yōu)勢(shì)?

·我們是否能夠持續(xù)盈利?市場(chǎng)需要我們具備什么樣的能力?

·我們需要什么樣的能力來(lái)獲取成功?我們需要建立什么樣的能力來(lái)為未來(lái)打好基礎(chǔ)?

·我們哪部分資產(chǎn)可以跟這些能力相匹配?哪些與其不一致?

·為順應(yīng)市場(chǎng)我們需要做哪些改變?怎樣可以最大程度地利用我們的能力?

過(guò)于看重短期業(yè)績(jī)

我們可以理解，要將那些正在運(yùn)轉(zhuǎn)并且盈利的業(yè)務(wù)從公司剝離，尤其在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷時(shí)期，是一件非常困難的事情。按照傳統(tǒng)的方法，企業(yè)會(huì)按照業(yè)務(wù)各方面的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，比如市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)性和利潤(rùn)率來(lái)判斷一項(xiàng)業(yè)務(wù)的好壞，并根據(jù)判斷或繼續(xù)投資、或進(jìn)行資產(chǎn)變賣。這種以象限為基礎(chǔ)的分析在一開(kāi)始進(jìn)行對(duì)比的時(shí)候會(huì)起到一些作用，但不能依賴其進(jìn)行決策，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)的僅僅是目前的財(cái)務(wù)狀況，會(huì)導(dǎo)致你面對(duì)未來(lái)接二連三的變革時(shí)變得不堪一擊。另一方面，這些指標(biāo)會(huì)讓你的決策僅僅基于過(guò)去的成果，而不是展望這些業(yè)務(wù)在未來(lái)會(huì)給你帶來(lái)哪些機(jī)遇。

我們可以利用下圖來(lái)幫助您識(shí)別企業(yè)能力：傳統(tǒng)觀點(diǎn)主要根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)份額來(lái)分析資產(chǎn)組合。我們認(rèn)為，資產(chǎn)組合必須與企業(yè)的核心能力保持一致，而不是一味地根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行判斷和篩選。如果企業(yè)能夠關(guān)注于一些核心能力，并使資產(chǎn)組合適應(yīng)這些能力，就能夠增長(zhǎng)迅速并獲得可觀的回報(bào)。

另一方面，適時(shí)地退出運(yùn)營(yíng)狀況良好的、利潤(rùn)豐厚的業(yè)務(wù)，其實(shí)也是個(gè)“以退為進(jìn)”的明智之舉。傳統(tǒng)方法通過(guò)考量收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)和投資回報(bào)率來(lái)衡量單個(gè)品牌和業(yè)務(wù)，我們不建議你放棄這些有用的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但是他們自身并不能幫助你推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，有時(shí)候還會(huì)給出誤導(dǎo)的信息。例如，根據(jù)資產(chǎn)分析，一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能運(yùn)營(yíng)良好，每年增長(zhǎng)6%，而另一個(gè)品牌也許在3%的增長(zhǎng)率上苦苦掙扎。但年增長(zhǎng)率6%的業(yè)務(wù)一定比3%的業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)嗎?或者其他人是不是能夠利用目前的資產(chǎn)組合，把這6%的業(yè)務(wù)的盈利能力進(jìn)一步提升?也就是說(shuō)，你能通過(guò)出售這塊業(yè)務(wù)獲得更多的利潤(rùn)回報(bào)嗎?同樣的，對(duì)于那些表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)，問(wèn)題是否出在你沒(méi)有合適的能力來(lái)發(fā)展它們?或者是否還有內(nèi)在的潛能沒(méi)有被開(kāi)發(fā)利用，能夠幫助你運(yùn)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)并將其改善?

換句話說(shuō)，就是你很難通過(guò)資產(chǎn)組合分析看出，資產(chǎn)自身是否阻礙了你的潛力的發(fā)揮。這種分析只能夠幫助你撤銷決策，尤其當(dāng)它們被投資者或者是公司內(nèi)部的同事們質(zhì)疑的時(shí)候。

放棄一個(gè)盈利的業(yè)務(wù)并不容易，但是很多成功的企業(yè)都曾經(jīng)歷過(guò)這一步。例如，快消品巨頭寶潔因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到自己的核心能力并不在食品生產(chǎn)方面而逐步退出了一些與日化用品無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)。幾年前，寶潔將“得寶”(Tempo)面巾紙業(yè)務(wù)和品牌出售給全球消費(fèi)品及紙制品公司SCA。2008年，寶潔宣布其Folgers咖啡業(yè)務(wù)部門將通過(guò)價(jià)值約13億美元的純股票交易并入美國(guó)食品企業(yè)盛美家。寶潔的管理層曾經(jīng)表態(tài)：“我們也許能夠在食品行業(yè)獲得持續(xù)的利潤(rùn)，但是我們最好出售它來(lái)獲取更大的利潤(rùn)，減少不必要的成本，并重新投資到我們的核心能力上去。”

另一方面，判斷核心能力還能夠幫助你制定正確的并購(gòu)戰(zhàn)略。巴西的一家著名鋼鐵生產(chǎn)商Gerdau曾制定了一套理論來(lái)并購(gòu)適合它的公司。這家企業(yè)的核心能力在于小鋼鐵廠技術(shù)(一種利用回收的含鐵廢料如汽車車身來(lái)加工鋼材的加工廠)和相關(guān)的供應(yīng)鏈。得益于近年來(lái)在北美收購(gòu)了19家這樣的小鋼鐵廠，Gerdau如今已經(jīng)成為了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上最大的鋼鐵長(zhǎng)材生產(chǎn)商。

我們發(fā)現(xiàn)，那些充分利用了公司核心能力的企業(yè)最后表現(xiàn)更為出色。尤其在遇到阻力的時(shí)候，作為一名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要帶頭保持冷靜分析，辨別核心能力以及達(dá)到成功所需要的投資。你需要仔細(xì)思考：在我們目前所擁有的業(yè)務(wù)中，哪些最符合我們的核心能力?就算你目前不打算變賣或者剝離非核心業(yè)務(wù)，這種分析也能幫助你更好地“把錢花在刀刃上”。

忽視戰(zhàn)略的重要性

決策者們?cè)诳s減成本的時(shí)候往往會(huì)走進(jìn)一個(gè)誤區(qū)，就是覺(jué)得為了公平起見(jiàn)，企業(yè)的每個(gè)部門都要進(jìn)行成本控制，要在企業(yè)內(nèi)部推行全面的縮減開(kāi)支計(jì)劃。就好像一個(gè)面臨著洪水威脅的小鎮(zhèn)期望每一個(gè)四肢健全的居民都能夠來(lái)抗洪救災(zāi)一樣。這種“有福同享，有難同當(dāng)”的想法在我們2009年1月進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中表現(xiàn)得尤為明顯。在調(diào)查中，當(dāng)博斯公司問(wèn)及企業(yè)高管對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的應(yīng)對(duì)該如何時(shí)，72%的高管表示他們希望進(jìn)行全盤的縮減，盡管他們知道這樣做可能會(huì)傷害到企業(yè)的關(guān)鍵盈利能力，但別無(wú)他法。

我們發(fā)現(xiàn)，近幾年來(lái)企業(yè)傾向于采用復(fù)雜類型的全盤縮減計(jì)劃。例如，企業(yè)并不是在每個(gè)部門和業(yè)務(wù)上縮減相同百分比的開(kāi)支，大部分企業(yè)在與消費(fèi)者相關(guān)的部門會(huì)手下留情。但大家的基本想法仍然是“如果我們這個(gè)部門砍掉一些，那個(gè)部門砍掉一些，國(guó)際部門砍掉更多，我們就能順利達(dá)到目標(biāo)，并發(fā)現(xiàn)哪里還有剩余”。一些公司也會(huì)通過(guò)組織變革或者運(yùn)營(yíng)模式的改變來(lái)降低成本。這些方法在處理公司的流程效率低下或者決策機(jī)制紊亂問(wèn)題時(shí)非常有用，但在縮減成本方面卻作用有限。除非你對(duì)企業(yè)能力的認(rèn)識(shí)和選擇非常清晰，可以撥開(kāi)迷霧，否則最沒(méi)有必要的開(kāi)支將仍然存在，而必要的開(kāi)支卻被壓縮。

在目前的商業(yè)環(huán)境之下，全盤縮減的方法意味著管理責(zé)任的缺失。采取這種策略的企業(yè)忽略了必要的第一步，就是識(shí)別自己的核心能力。例如，遭受信用危機(jī)重創(chuàng)的零售企業(yè)，進(jìn)行了一項(xiàng)公司范圍內(nèi)的成本控制舉措，在總部和各個(gè)分部裁員，關(guān)閉門店，減少手頭的庫(kù)存。然而，在很多案例中，這些數(shù)字的調(diào)整實(shí)際上是一項(xiàng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略舉措。盡管保存了現(xiàn)金，但是付出的成本呢?是的，也許是應(yīng)該減少庫(kù)存，但何不先清算一下，看看是否需要像以前那么多的產(chǎn)品種類(或者樣品)?與其告訴消費(fèi)者他們喜愛(ài)的貨品沒(méi)有庫(kù)存了，還不如調(diào)整不同產(chǎn)品的庫(kù)存率，確保他們最喜愛(ài)的產(chǎn)品一直有存貨，而縮減那些利潤(rùn)低、干擾消費(fèi)者選擇的貨品庫(kù)存。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要保持積極和樂(lè)觀，不能因?yàn)闀r(shí)間緊迫就放棄制定戰(zhàn)略。因?yàn)楫?dāng)公司宣布了一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措之后，常常會(huì)有大的變化發(fā)生。此外，任何認(rèn)為時(shí)間和戰(zhàn)略只能二選一的想法都是錯(cuò)誤的。如果你覺(jué)得沒(méi)有時(shí)間來(lái)考慮戰(zhàn)略了，那么你的成本控制舉措將會(huì)是盲目的。利用好你手上所有的時(shí)間，也許只有兩個(gè)月，甚至兩周，或者只有一天時(shí)間，你都可以召開(kāi)小組討論，來(lái)建立、調(diào)整或重申你的戰(zhàn)略。

有戰(zhàn)略和無(wú)戰(zhàn)略的區(qū)別是非常顯著的。盡管制定戰(zhàn)略的時(shí)候你也許會(huì)犯錯(cuò)，并且需要為錯(cuò)誤買單，如果判斷失誤的話，你會(huì)將業(yè)務(wù)置于風(fēng)險(xiǎn)之中。但是這些風(fēng)險(xiǎn)要比沒(méi)有戰(zhàn)略地縮減成本小得多，因?yàn)槿绻麤](méi)有戰(zhàn)略，你很難避免錯(cuò)誤地縮減了企業(yè)核心能力的成本。另一方面，企業(yè)也不能簡(jiǎn)單地重復(fù)之前的戰(zhàn)略，尤其是基于2005年之前的情況所制定的戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈儾荒芊从吵鼋?jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，也不能幫助你看清楚哪些是能夠達(dá)到成功的關(guān)鍵能力。

最后，將你的野心先暫緩一下，不妨橫向分析一下你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，考慮如何超越他們。畢竟，他們也和你一樣，正在困境中掙扎。他們可能會(huì)繼續(xù)在妨礙他們的業(yè)務(wù)上投入，而你能否丟棄一些與你的核心能力無(wú)關(guān)的資產(chǎn)包袱?如果可以，能力驅(qū)動(dòng)的成本縮減能成為你的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。

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