并購(gòu)是戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)的推動(dòng)力
2011/1/27 10:35:41
近百余年來(lái)，美國(guó)經(jīng)歷了“從橫向并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購(gòu)提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購(gòu)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)、拆分重組實(shí)現(xiàn)多元化二級(jí)子集團(tuán)做大做強(qiáng)、企業(yè)集團(tuán)回歸主業(yè)并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”等五個(gè)并購(gòu)階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)?；苿?dòng)、政府推動(dòng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動(dòng)等三個(gè)并購(gòu)發(fā)展階段。
中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)雖然起步較晚，但在2008年金融危機(jī)以后，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)得到了類(lèi)似日本的三種力量的同時(shí)推動(dòng)，美國(guó)并購(gòu)五個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)也正在中國(guó)得到體現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點(diǎn)。
國(guó)際跨國(guó)公司在中國(guó)完成了一系列并購(gòu)活動(dòng)后，其發(fā)展趨勢(shì)正由過(guò)去的并購(gòu)知名大型企業(yè)向并購(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)。第一，并購(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運(yùn)作能力，使中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場(chǎng)，同時(shí)其自身也能通過(guò)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如全球最大的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W并購(gòu)水井坊。第二，不再?gòu)?qiáng)調(diào)全資收購(gòu)，能夠取得實(shí)際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購(gòu)重慶啤酒，僅擁有29.71%的股權(quán)，但是卻取得了實(shí)際控制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國(guó)政府對(duì)并購(gòu)的監(jiān)管力度加強(qiáng)和國(guó)內(nèi)企業(yè)的不斷強(qiáng)大，國(guó)際跨國(guó)公司更多通過(guò)參股中國(guó)企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的果實(shí)，如巴菲特為打造全美電動(dòng)車(chē)充電網(wǎng)絡(luò)而收購(gòu)比亞迪10%的股權(quán)，比亞迪則借助其開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)。第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國(guó)際跨國(guó)公司想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)則需要通過(guò)購(gòu)買(mǎi)相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。
在中國(guó)政府并購(gòu)監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過(guò)去那樣對(duì)知名大型企業(yè)發(fā)起收購(gòu)，這點(diǎn)在可口可樂(lè)并購(gòu)匯源的過(guò)程中已經(jīng)顯現(xiàn)。
橫向并購(gòu)的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。在中國(guó)，這種推動(dòng)力主要來(lái)源于兩方面：一是國(guó)家與地方政府的政策推動(dòng)力，這些政策往往具強(qiáng)制性；二是行業(yè)開(kāi)放程度越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越完全，這樣的并購(gòu)就越容易實(shí)現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國(guó)啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達(dá)國(guó)家相比有仍有差距（CR3為84%），但就總體情況看，通過(guò)并購(gòu)整合已經(jīng)使行業(yè)相對(duì)集中。2009年CR3（雪花、青島、燕京）達(dá)到45%，CR10達(dá)到71.9%，這一數(shù)據(jù)在1998年分別只有9.66%和21.89%。
橫向并購(gòu)后要注意企業(yè)融合問(wèn)題，及時(shí)輸出管理，使并購(gòu)后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)模化擴(kuò)張的使命，而不是成為并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。最為典型的例子就是汽車(chē)業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對(duì)克萊斯勒的并購(gòu)案：由于無(wú)法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的互補(bǔ)，技術(shù)和市場(chǎng)上未實(shí)現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無(wú)法擺脫虧損等原因，雙方在進(jìn)行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。
縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強(qiáng)企業(yè)對(duì)上下游的掌控能力，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。比如，汽車(chē)制造有兩個(gè)關(guān)鍵零部件——發(fā)動(dòng)機(jī)與變速器，吉利通過(guò)聘用國(guó)際化人才解決了發(fā)動(dòng)機(jī)的自主研發(fā)與生產(chǎn)問(wèn)題，而中國(guó)自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動(dòng)變速器，吉利通過(guò)收購(gòu)世界第二大自動(dòng)變速器生產(chǎn)商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車(chē)變速器技術(shù)，并通過(guò)國(guó)產(chǎn)化而實(shí)現(xiàn)低成本配套。
在對(duì)薄弱環(huán)節(jié)并購(gòu)對(duì)象的選擇上，一旦發(fā)生錯(cuò)誤或許會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)致命傷害。如長(zhǎng)虹出資1億美元費(fèi)盡周折間接并購(gòu)韓國(guó)Orion公司，擁有了300多項(xiàng)等離子技術(shù)專(zhuān)利，而當(dāng)時(shí)有等離子與液晶兩種技術(shù)路線，市場(chǎng)最終選擇了液晶電視，長(zhǎng)虹由于技術(shù)選擇錯(cuò)誤，失去了市場(chǎng)龍頭的地位，而20億美元豪賭等離子面板（一期投資60億元）也給長(zhǎng)虹造成了巨大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，至今未實(shí)現(xiàn)贏利與量產(chǎn)。
中國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)從美國(guó)大型集團(tuán)多元化發(fā)展所遭受的損失中獲得了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同時(shí)在國(guó)資委的要求下，中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)均在向主業(yè)集中，大部分的業(yè)務(wù)選擇均采用了“一業(yè)為主，相關(guān)多元化”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展模式被民營(yíng)上市企業(yè)騰訊運(yùn)用到極致。之前騰訊的收購(gòu)對(duì)象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)商為主，而2010年它收購(gòu)和投資了電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索等領(lǐng)域的企業(yè)，這些收購(gòu)填補(bǔ)了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白。
混合并購(gòu)關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在此基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理輸出。中糧是一位并購(gòu)領(lǐng)域的高手，但從實(shí)際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購(gòu)五谷道場(chǎng)的過(guò)程中，希望構(gòu)建一個(gè)“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。這是一個(gè)非常好的計(jì)劃，但是扮演主角的方便面卻因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理問(wèn)題已經(jīng)逐步退出了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購(gòu)蒙牛后，蒙牛出現(xiàn)的違法營(yíng)銷(xiāo)事件，不得不促使企業(yè)對(duì)這種“只做財(cái)務(wù)性并購(gòu)”的做法進(jìn)行反思和總結(jié)。
全資并購(gòu)不再是唯一的選擇。伴隨股權(quán)交易的放開(kāi)和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范，在國(guó)資委的推動(dòng)下，大型企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)將不再是國(guó)有100%控制，從而為股權(quán)多元化提供了可能。
首先，實(shí)際控制人取代了絕對(duì)控股。由于大型國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)關(guān)系更為復(fù)雜，需要平衡多方利益，第一大股東作為實(shí)際控制人行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，而更多的決策權(quán)則由利益關(guān)聯(lián)方共同商議，這種做法容易平衡各方利益，并購(gòu)方案更容易被通過(guò)。如廣汽并購(gòu)長(zhǎng)豐汽車(chē)29%的股份，成為長(zhǎng)豐第一大股東。
其次，通過(guò)并購(gòu)或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)?；A段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個(gè)階段，當(dāng)行業(yè)巨頭達(dá)到某種平衡后，很難形成誰(shuí)并購(gòu)誰(shuí)的方案。通過(guò)相互持股同樣能夠獲取并購(gòu)所能達(dá)到的協(xié)同效應(yīng)，共享來(lái)自市場(chǎng)、質(zhì)量、研發(fā)等方面的價(jià)值。1999年，雷諾、日產(chǎn)通過(guò)相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績(jī)。
2010年重慶啤酒在出售大股東12.5%股權(quán)的過(guò)程中，作為國(guó)有企業(yè)的華潤(rùn)原本有很大的中標(biāo)可能，但最后之所以沒(méi)有成功，原因正在于華潤(rùn)希望能夠收購(gòu)大股東所有股權(quán)，而這是對(duì)方難以接受的條件。在股權(quán)放開(kāi)的今天，如果想要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)，企業(yè)更應(yīng)著眼于成為公司的實(shí)際控制人，而非股權(quán)多少
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