我們離破產(chǎn)永遠只差十二個月
2010/9/15 8:37:56
微軟總裁比爾.蓋次總是告誡他的員工：我們的公司離破產(chǎn)永遠只差十二個月。如同在戰(zhàn)場上沒有常勝將軍一樣，在現(xiàn)代商場中也沒有永遠一帆風(fēng)順的企業(yè)，任何一個企業(yè)都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象?！?
《東方企業(yè)家》雜志有篇文章對企業(yè)危機是這么定義的：企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽、經(jīng)營活動和內(nèi)部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業(yè)危機。
從字面上看，“危機”中既包含“危”——危險和危難，也包含“機”——時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：“禍兮福所依、福兮禍所伏，辨證地闡明了危機本質(zhì)的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在于：首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進一步發(fā)展清除障礙；其次，企業(yè)在危機中往往會成為公眾關(guān)注的焦點，如果危機處理得當(dāng)，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基于企業(yè)成功的危機處理。
市場競爭越來越激烈、變數(shù)越來越多，企業(yè)所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業(yè)所特有的，有的危機卻困擾著很多企業(yè)。當(dāng)前企業(yè)最經(jīng)常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業(yè)危機、產(chǎn)品和服務(wù)危機；非直接關(guān)聯(lián)性危機有媒體危機、工作事故危機、天災(zāi)人禍危機、訴訟危機等。
——人力資源危機。
請看兩則報導(dǎo)：2004年4月19日，所有的供應(yīng)商都收到一封發(fā)自歐倍德中國區(qū)總部的傳真，通知其華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應(yīng)商業(yè)務(wù)上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據(jù)記者了解，華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發(fā)生了激烈的人事沖撞。2003年春節(jié)過后，廣東華潤萬佳在原總經(jīng)理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財務(wù)部副總經(jīng)理、原華東財務(wù)經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內(nèi)部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個企業(yè)發(fā)生了人力資源危機，此種危機的重要程度應(yīng)該排在首位，特別是企業(yè)中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
——行業(yè)危機。
請看3月15日的一篇報導(dǎo)：從去年底開始，造紙原材料大幅漲價，最高漲幅超過5成，目前每噸紙漿價格已攀升到6000元。而大廠不敢隨便提價，部分小廠由于無法消化高價原材料，不得不限產(chǎn)或者轉(zhuǎn)向。成本不斷上漲，各大生產(chǎn)廠都有些吃不消，但幾大生產(chǎn)廠卻不敢提價。紙業(yè)人士都表示，雖然大家都想提價，但由于市場競爭激烈，提價可能喪失市場，誰也不敢冒這個風(fēng)險。現(xiàn)在大廠只有硬挺著。大廠咬牙堅持不提價，一部分小廠自然無法提價，只好限產(chǎn)或者轉(zhuǎn)向。
可以看出造紙行業(yè)由原料資源危機引發(fā)了行業(yè)危機，其嚴(yán)重程度排在第二位。紙業(yè)專家郭永新的話切中要害：“這其實演繹了經(jīng)濟學(xué)的一個原理。市場經(jīng)濟的發(fā)展要經(jīng)歷自由競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四個階段。目前，我國紙業(yè)正從自由競爭階段向壟斷競爭階段質(zhì)變。一些大型企業(yè)基本上在高利潤的紙種領(lǐng)域占據(jù)壟斷地位。而那些中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，只能在利潤不高的紙種上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。一旦原料成本加大， 那點利潤被擠占，則面臨虧損甚至死掉。其實壟斷競爭的殺傷力已經(jīng)在中國紙業(yè)市場釋放出來，表現(xiàn)為兩極分化加速，強者恒強，弱者最終被市場淘汰。”
——產(chǎn)品和服務(wù)危機。
2003年2月，南京的個別消費者發(fā)現(xiàn)自己購買的中電通信CECT928手機屏幕上竟出現(xiàn)一句問候語“Hello Chow”，翻譯意思是“你好，中國種的狗”，消費者隨即向新聞媒體反映。此事經(jīng)媒體曝光后，立刻掀起軒然大波。許多人認(rèn)為這是對民族尊嚴(yán)的傷害，是對中國人的侮辱，眾多此手機的用戶欲向廠家討說法。
娃哈哈在中國兒童市場縱橫馳騁了18年，連續(xù)四年排名中國飲料企業(yè)第一名，一直以來雄居中國兒童飲料行業(yè)霸主的地位，在兒童飲料市場有著難以撼動的品牌地位和影響力。2002年8月，娃哈哈風(fēng)聲水起地鼓噪宣傳上馬童裝，并宣稱要在2002年年底在全國的專賣店開到2000家，以增強娃哈哈童裝在國內(nèi)市場的競爭實力?？墒鞘袌鍪菤埧岬模粫H僅為了誰的豪言壯語就遂他的心愿。娃哈哈進軍童裝的第一炮并沒有打響，其專賣店最終只開設(shè)了800家，距離娃哈哈集團的最初戰(zhàn)略目標(biāo)差了一大截。而且，更令娃哈哈集團的管理層感到沮喪的是，盡管他們隨后展開了一系列的賣點宣傳和市場公關(guān)活動，可是其“健康童裝”品牌對市場依舊未形成殺傷力，不但消費者漫不經(jīng)心，就連經(jīng)銷商也顯得有些三心二意。
產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)的靈魂，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)危機時，如果處理不當(dāng)，往往還會引發(fā)媒體危機、客戶危機、經(jīng)濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當(dāng)，則有助于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、知名度和美譽度的進一步提升。
危機既可給企業(yè)帶來損失，也可以給企業(yè)帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓(xùn)往往是深刻的，而從危機中獲得的經(jīng)驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業(yè)如果能夠吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，從危機中發(fā)現(xiàn)自身弊端、看到自身應(yīng)該改進的地方，采取措施為今后的發(fā)展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業(yè)的轉(zhuǎn)機。
本文的目的在于：危機的普遍存在性、隱蔽性決定了現(xiàn)代企業(yè)要想在商場中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業(yè)的危機管理問題。
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